StrategyDriven »Blog Archiv» Strategische Planung Warnung Flag 2

Führungskräfte und Manager maximieren ihren Organization Wert durch transformative Veränderung, die durch die effektive Ausführung eines Langstrecken-Plan. Einige Führungskräfte und Manager, indem sie langfristige Ziele, die Erreichung von denen wird unterstützt durch ein taktisch flexible Langstrecken - Plan, die notwendigen Voraussetzungen für ihre Unternehmen zu erkennen, die erheblichen Vorteile der transformativen ändern. In anderen Organisationen, Führungskräfte und Manager die sich mit kleinen inkrementelle Verbesserungen, die Abschaffung der Möglichkeit für die Erreichung der abtrünnigen Erfolge der wirklich großen Organisationen.

Strategische Planung ist über Aggregation und die langfristige. Tactical Ausführung geht es um Einzelpersonen und die kurzfristigen. Wenn Elemente des strategischen Plans sind übermäßig konzentriert sich auf kurzfristige Ziele, die Gestaltung der Business-Perspektive verzerren; zu einem der kurz - Begriff Gewinne auf Kosten der viel mehr bedeutende langfristige Fortschritte. Anschließend Projekte sind in der Regel von kurzer Dauer wiederum treibende Budgets und Personal-Ressourcen-Projektionen auf ein oder ein paar Jahren. Das Unternehmen wird so durchdringend kurzfristigen sich, dass seine Maßnahmen reaktionär zu werden, anstatt die Gestaltung des Marktes Umwelt. Relevant bleiben und in der Wirtschaft wird der Tag-zu-Tag Ziel eher als Weiterentwicklung und die Schaffung von Wert.

Kurzfristigen Planung ist ein Ergebnis der entweder die Planung selbst oder die Art, in dem der Prozess ausgeführt wird. Während nicht alles inklusive, die vier Listen unten, Process-Based Warnung Fahnen, Process Execution Warnung Flaggen - Verhalten, Potential, beobachtbaren Ergebnisse , Und mögliche Ursachen, sind so konzipiert, dass Organization Führer zu erkennen, ob ihre Planung Anstrengungen sind auch kurzfristige konzentrierte sich, damit die Umgestaltung ändern. Erst nach ein Problem ist erkannt und ihre Ursachen identifiziert können die notwendigen Maßnahmen getroffen werden, um die Unternehmen zur Stärkung des Leistung.

Process-Based Warnung Flags

strategische Geschäftsplanung nicht die Entwicklung von klar definierten, quantitativen, Langstrecken-Ziele (und darf nicht dazu führen, dass die Entwicklung eines Ziele)
Prozesse der strategischen Planung nicht prüfen, die Rahmenbedingungen für Unternehmen in dem Bemühen zu verstehen und Projekt Zukunft Kundenbedürfnisse-, Technologie-Trends und wirtschaftlichen Umständen
Dauer der strategischen Projekte wird oft auf ein Jahr ohne Rücksicht auf die tatsächlichen Bedürfnisse der Zeit und häufig ohne Bedarfsanalyse

Process Execution Warnung Flaggen - Verhalten

Führungskräfte und Manager widerstehen Zuordnung der Langstrecken-Ziele
Führungskräfte delegieren Ziel Einstellung zu Managern, die durch ihre Positionen sind in der Regel mehr taktisch konzentrierte sich
Führungskräfte und Manager sind indifferent-to-Business-Umfeld Trendanalysen und Prognosen
Mangel an Exekutive Beteiligung oder Aufsicht über Tätigkeiten, die nicht unter ihrer direkten Kontrolle funktionelle
Ausdrücke der Tätigkeit Bedeutung fehlt eine Mission-basierte Ziel Beitrag

Potenzial, beobachtbaren Ergebnisse

strategischen Plans besteht weitgehend von einem Jahr Projekte, die sich zumeist am ersten Tag des Geschäftsjahres
Budgets und finanzielle Projektionen zu erstellen, einschließlich der Investitionen, sind von kurzer Dauer
projiziert Ressource Personal muss sich häufig auf ein oder ein paar Jahren sind oder nicht vorhandenen
Projekte sind in der Regel sehr eng fokussiert, mit und profitieren nur einen kleinen Teil des Unternehmens (eine oder einige wenige Business Units)
kontinuierlichen Wandel in den organisatorischen Richtung was zu einem Mangel an Konzentration, Zweck, und das Engagement
Organization wird reaktionären auf das wirtschaftliche Umfeld eher als ein führendes Unternehmen in ihr
verringert organisatorischen Gewinne im Vergleich zu anderen Wettbewerbern
geringe Rechenschaftspflicht, die aus kontinuierlichen Wandels und Abberufung der Wertentwicklung in der Vergangenheit Ziele
Arbeitskräfte Kenntnisse, Fähigkeiten, Erfahrungen und Stagnation, die aus dem Mangel an langfristigen transformative ändern

Mögliche Ursachen

Fehlen einer langfristigen Vision für die Veranstaltung
Unfähigkeit der Führungskräfte und Manager, um zu sehen, die breiteren strategischen Bild
organisatorischen Überzeugung, dass Praktiken der Vergangenheit wird auch weiterhin positive Ergebnisse auf unbestimmte Zeit
Existenz einer dysfunktionalen Exekutive (primär) und / oder Management-Team häufig die Folge von einem Mangel an Vertrauen, Engagement, und / oder Rechenschaftspflicht
Mangel an gemeinsamen Verantwortung für die Gestaltung der Leistung unter den Führungskräften (vor allem) und Manager
Zögern zu verpflichten, langfristige Ziele wegen der niedrigen Rechenschaftspflicht oder eine Angst vor dem Scheitern
kurzfristigen Natur der einzelnen Incentive-Programm
Belohnungen basieren in erster Linie auf individuelle Leistungen oft innerhalb der Funktionsbereich
Mangel an Belohnung für Team-basierte Anstrengungen, insbesondere Cross-funktionale Teams, die in der Regel für eine sinnvolle, langfristige Initiativen
Zögern zu verpflichten, um langfristige Ziele, weil von einem sich rasch wandelnden Markt

Weitere Informationen

Die folgenden StrategyDriven empfohlen Best Practices sind so konzipiert, um die Wahrscheinlichkeit eines kurzfristigen Planung bei gleichzeitiger Förderung der Mission-basierte Planung.

StrategyDriven Beitragszahler haben mehrere Illustrationen zu visuell darzustellen, die Mission zu den Programmen, Budgets, und Verfahren Ausrichtung. Die strategische Ausrichtung Modell unterstreicht die Ausrichtung, die zwischen einem Unternehmen hat den Auftrag und seine Programmen, Budgets, und Verfahren. Die strategischen Organisationslernen Alignment Model zeigt die typischen Exekutiv-und Führungsaufgaben im Zusammenhang mit der Ermittlung, Bekräftigung und Umsetzung der Unternehmens-Mission in die Ziele und die Ziele und dann in Programmen, Prozesse und Verfahren. Beide Modelle sind für registrierte Mitglieder und Registrierung ist kostenlos! Wenn Sie noch nicht registriert sind, wenden Sie sich bitte tun und an einem Gespräch teilzunehmen.

Nathan A. Ives ist ein Strategy & Operations Manager bei Deloitte Consulting LLP, ein StrategyDriven Beitrag, und Co-Host des StrategyDriven Podcast. Seit mehr als fünfzehn Jahre hat er als vertrauenswürdige Berater für Führungskräfte und Manager auf zahlreichen Fortune-500-und kleinere Unternehmen in den Bereichen Management Wirksamkeit, Organisationsentwicklung und Prozess-Verbesserung. Zum Lesen Nathan's komplette Biografie, klicken Sie bitte hier.

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