"Nada da a una persona tanto como ventaja frente a otro a permanecer siempre fresco y unruffled en todas las circunstancias."
Thomas Jefferson
Presidente de los Estados Unidos de América (1801 - 1809)
Conflictos en el lugar de trabajo es un hecho de la vida. Todos somos humanos y, si es intencional o no intencional, los conflictos con otros surgirán. ¿Cómo manejar el conflicto dice mucho acerca de usted. Una persona que mantiene su fresco tiene más probabilidades de ser respetado que otro que se pierde cuando se considere perjudicada por la otra.
En respuesta a los conflictos mediante la activación defensiva, elevar su voz o ser condescendiente o insultante en modo alguno, se proyectan la imagen que usted no puede racionalmente manejar situaciones difíciles. Piense en el manejo de un conflicto con una persona del mismo como lo haría con la tramitación de una caída en las ventas, la pérdida de producción en la línea de montaje o un defecto de ingeniería costosas. La forma en que la conducta en un conflicto personal es un reflejo de cómo va a realizar usted mismo en cualquiera de estas otras situaciones. Su potencial de progreso puede verse afectada al igual que el respeto de sus colegas y subordinados.
Así que, ¿cómo evitar este escollo? Hay cuatro reglas básicas de la gestión de los conflictos que le impiden responder a los conflictos de una manera que sólo daño a largo plazo. Ellos son:
- Hacer una pausa para analizar la situación
- Considere que usted necesita para convencer a
- Pesar el resultado de su acción o inacción
- Hacer una decisión inteligente
Una ilustración
La aplicación de estas normas puede ser mejor ilustrada por la siguiente historia:
Larry, un consultor en la planta de fabricación de un artilugio se le asignó la tarea de documentar el proceso de toma de widgets de principio a fin. Terminó su primer proyecto de los materiales y la envió fuera a Kiel, el supervisor de piso, para revisar y firmar en la documentación.
Había pasado una semana y Larry no había recibido respuesta de Kiel, por lo que envió una cortés e-mail a Kiel recordar que el documento debía ser revisado y la fecha de vencimiento se aproxima. Un minuto más tarde, Larry Kiel envió un mensaje de correo electrónico que no hace referencia a los dos enviados de Larry, sino que simplemente declaró que se había producido un cambio en el procedimiento para que el paso 3 se ha eliminado. Consciente de que Kiel no han revisado el material original en el momento en que había transcurrido entre su Kiel y de e-mail, Larry respondió diciendo, "Voy a eliminar el paso 3 al igual que usted ha dicho. Por favor, revise el resto del material que le envié y quiero saber si hay cualquier otro cambio que le gustaría hecho ".
Después de unos días había pasado con la falta de respuesta de Kiel, Larry seguimiento con un e-mail indicando que "he hecho el cambio que ha solicitado al eliminar el paso 3. ¿Existen otros cambios que me gustaría hacer antes de finalizar este documento? "
Al día siguiente, Larry recibe un e-mail de su gerente que decía: "Kiel dijo que él le dijo que eliminar el paso 3 en su documento y usted no. El material se transmitió a mí todavía incluye este paso. Por favor, explique. "
Larry sintió la necesidad de llamar a su jefe y explicarle que Kiel es un idiota que no lea su correo electrónico. Incluso pensé en decirle Kiel directamente, sino que decidió aplicar las cuatro reglas básicas de la gestión de conflictos.
Hacer una pausa para analizar la situación
Era evidente que Kiel no leer los mensajes de correo electrónico Larry había enviado (por lo menos no con mucho cuidado). Si hubiera, habría sabido que Larry hizo eliminar el paso 3, y pidió una revisión del resto del material antes de finalizarlo. Cuando finalmente Kiel examinó la documentación, que todavía figura el paso 3, ya que fue el primer proyecto de la materia.
¿Cuál fue peor que no leer los mensajes de correo electrónico fue la acción de Kiel de correo electrónico del administrador de Larry directamente. Ocurrir errores y mensajes de correo electrónico conseguir pasar, pero pasa más por la cabeza de Larry, Kiel habían dañado la relación que tenían y los proyectos futuros se sufra las consecuencias. Esto podría haberse evitado si simplemente Kiel ha llamado o enviado por correo electrónico a Larry y preguntó acerca de la actualización, la eliminación del paso 3.
Considere la posibilidad de quién lo que necesita para convencer a
Si bien Larry todavía el resto del documento para ser revisado por Kiel, fue su relación con su jefe que era más importante en esta situación. Larry necesarios para tranquilizar a su jefe no se encontraba en el mal. También quería dejarle saber que él era lo suficientemente maduros como para manejar esta situación con la mayor profesionalidad posible.
Pesar el resultado de su acción o inacción
De vez en cuando un conflicto que puede surgir simplemente se puede pasar por alto. Usted golpe en un compañero de trabajo en el pasillo y al grito que usted mire por donde va. O su gerente, claramente frustrado, se pregunta por qué no han emitido aún el informe mensual y que la respuesta que se convirtió en dos días, (y ella descubre que bajo una pila de papeles en su escritorio). En estas situaciones, la inacción es la mejor respuesta. De otro modo usted puede empeorar la situación o aparecen condescendiente. Si la situación golpe más rápidamente y no existen repercusiones negativas, por lo general es mejor "dejarlo ir".
Sin embargo, la situación de Larry requiere acción. Una vez más necesaria para reparar su imagen con su gerente y que sigue siendo necesario Kiel para revisar el documento. La cuestión es, ¿qué medidas se deben tomar para lograr estas metas, sin sobre-reaccionar.
Hacer una decisión inteligente
Este paso puede variar ampliamente, sobre la base de su situación particular. Baste decir, si han seguido las tres primeras reglas, que han permitido un poco de tiempo para calmarse y llegar a una decisión más racional.
En el caso de Larry, se transmitió la cadena de e-mail a su director con las siguientes declaraciones:
- "Creo que ha habido un malentendido. Me han eliminado el paso 3 como pidió y pidió a Kiel para su examen del resto del material antes de finalizarlo. Una vez que el resto del material es revisado y el documento finalizado este proyecto se completa. "
- "A título personal, esta situación parece causar cierta tensión con el Kiel. Comunicación sea clave para el éxito de nuestro negocio, me gustaría preguntarle a su asesoramiento. ¿Hay algo que habría hecho de otra manera, usted ha estado en mi posición, para evitar esta tensión? "
Mientras que Larry no había hecho nada malo, fue abierto a la posibilidad de que puede haber habido una mejor manera de comunicarse con Kiel en esta situación. Incluso si no había mejor manera, su enfoque tiene varios efectos positivos.
- Larry gerente puede ver muy claramente de la cadena de correo electrónico que se Kiel en el mal. Sin embargo, no señalando con el dedo, Larry demostrado que está interesado en hacer el trabajo, y no en la colocación de culpa.
- Larry también demostrado a su director el deseo de aprender de situaciones difíciles y mostró su capacidad de actuar con calma y racionalmente en tales situaciones. Larry demostrado que era madura y profesional, incluso cuando otros no lo eran.
Los resultados
Larry director le aseguró que actuó correctamente y que esta "mala" en nombre de Kiel se resuelva.
Kiel terminado el examen y nunca más fue de nuevo la cabeza de Larry, (probablemente por miedo a tener que tonto). A partir de ese momento, siempre había una pregunta Kiel o malentendido que él llamó Larry y que siempre que fuera en beneficio mutuo.
La moraleja de esta historia es: si usted toma el tiempo para aplicar las cuatro reglas básicas de la gestión de los conflictos antes de reaccionar en una situación de conflicto, lo más probable para resolver la situación y que su mejor posición en el largo plazo.
Lucas D. Ives es un consultor de formación de Verizon Wireless y una StrategyDriven contribuyente. Una dinámica de facilitador, que sobresale en la creación y entrega cautivadora capacitación se centró en la actividad profesional. Para leer la completa biografía Lucas, haga clic aquí. Popularidad: 30% [?]
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Nathan A. Ives es una estrategia y Gerente de Operaciones en Deloitte Consulting LLP, una StrategyDriven contribuyente, y co-anfitriona de la StrategyDriven Podcast. Durante más de quince años, se ha desempeñado como asesor de confianza a los ejecutivos y directivos en numerosas Fortune 500 y las pequeñas empresas en los ámbitos de la eficacia de la gestión, desarrollo organizacional, y la mejora de procesos. Para leer Nathan's completa biografía, haga clic aquí. 
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