StrategyDriven »Blog Archive» de la planification stratégique drapeau d'avertissement 2

Cadres et les gestionnaires de maximiser leur valeur de l'organisme par le biais de transformer provoquée par l'exécution efficace d'un plan à long terme. Certains cadres et dirigeants, en fixant des objectifs à long terme, dont la réalisation est soutenue par une tactique souple et de longue portée planifier, mettre en place les conditions nécessaires à leur organisme de réaliser les avantages de la transformer. En d'autres organismes, des cadres et des gestionnaires de se préoccuper de petites améliorations, en éliminant la possibilité d'atteindre l'échappée succès de très grands organismes.

La planification stratégique est l'agrégation et sur le long terme. Tactique d'exécution est d'environ individus et le court terme. Lorsque des éléments du plan stratégique sont trop axés sur court terme des objectifs, l'organisme de vue commercial, fausse, de devenir l'un des court - terme au détriment de beaucoup plus important à long terme des avances. Ensuite, les projets ont tendance à être de courte durée, à son tour, de conduire les budgets et le personnel des projections de ressources à un ou quelques années. L'organisme devient si pervasively à court terme ciblée que ses actions devenir réactionnaire plutôt que de façonner l'environnement de marché. Conserver sa pertinence dans le monde des affaires et devient le au jour le jour l'objectif plutôt que de promotion et de création de valeur.

Proche-terme est le résultat soit du processus de planification lui-même ou de la manière dont le processus est exécuté. Bien que n'étant pas tout compris, les quatre listes ci-après, basés sur les processus drapeaux d'avertissement, Process Execution drapeaux d'avertissement - les comportements, les potentiels, les résultats observables , Et les causes potentielles, sont conçus pour aider les dirigeants organisme à reconnaître que leurs efforts de planification sont trop court-terme ciblée afin de permettre le changement transformationnel. Ce n'est qu'après un problème est reconnu et ses causes identifiées peuvent le besoin de prendre des mesures pour aller de l'organisme vers l'amélioration de représentation.

Processus à base de drapeaux d'avertissement

la planification stratégique des activités ne conduit pas au développement clairement définis, quantitatifs, à longue distance des objectifs (et pas de mai dans le développement de toute buts)
processus de planification stratégique ne pas examiner l'environnement des entreprises dans un effort pour comprendre l'avenir et de projet aux besoins du client, les tendances de la technologie, et la situation économique
la durée des projets stratégiques est souvent fixée à un an sans égard aux besoins réels de temps et souvent sans une évaluation des besoins

Process Execution drapeaux d'avertissement - des comportements

les cadres et les gestionnaires de la cession de résister à longue distance des objectifs
cadres délégué à la fixation d'objectifs cadres, qui, de par leurs positions ont tendance à être plus axé tactique
cadres et dirigeants sont indifférents à l'environnement des entreprises analyze des tendances et projections
manque de participation de direction ou de surveillance des activités qui ne sont pas sous leur contrôle direct fonctionnelle
expressions importance de l'activité de l'absence d'une mission fondée sur l'objectif de contribution

Potentiel, les résultats observables

plan stratégique consiste essentiellement d'un an de projets, généralement dès le premier jour de l'exercice
les budgets et les prévisions financières, y compris les dépenses en capital, sont de courte durée
personnel prévu les besoins en ressources sont souvent limitées à un ou quelques années ou inexistant
projets ont tendance à être très ciblé, et de tirer profit de seulement une petite partie de l'organisme (un seul ou de quelques unités d'affaires)
le changement organisationnel en direction d'où un manque de concentration, de l'objectif, et l'engagement
organisme devient réactionnaire de l'environnement des entreprises plutôt que d'un chef de file en son sein
gains organisationnels diminué par rapport à d'autres concurrents
faible responsabilité résultant de changement continu et la révocation des objectifs de rendement passé
main-d'œuvre de connaissances, de compétences, de stagnation et de l'expérience résultant de l'absence de long-terme transformer

Les causes potentielles

manque d'une vision à long terme pour l'organisme
l'incapacité des dirigeants et des gestionnaires pour voir le tableau stratégique plus large
organisationnel conviction que les pratiques du passé continuera à donner des résultats positifs indéfiniment
existence d'un dysfonctionnement exécutif (primaire) et / ou la gestion d'équipe souvent le résultat d'un manque de confiance, l'engagement, et / ou de responsabilité
manque de responsabilité partagée pour la performance de l'organization chez les cadres (principalement) et les gestionnaires
hésitation à s'engager à des objectifs à long terme en raison de la faiblesse de responsabilité ou d'une peur de l'échec
à court terme la nature de l'individu incitation program
récompenses basées principalement sur des succès souvent dans un délai d'un domaine fonctionnel de l'
l'absence de récompense pour l'équipe des efforts, en particulier des équipes qui sont nécessaires pour pouvoir, à long terme des initiatives
hésitation à s'engager à des objectifs à long terme en raison de l'évolution rapide du marché

Renseignements supplémentaires

Le StrategyDriven recommandé suivant les meilleures pratiques sont conçues pour réduire les risques de court terme de la planification tout en favorisant mission à base de la planification.

StrategyDriven contributeurs ont créé plusieurs illustrations pour représenter visuellement la mission à des programs, des budgets, des procédures et l'alignement. Le modèle de l'alignement stratégique met en évidence l'alignement qui devrait exister entre un organisme de mission et de ses programs, les budgets et les procédures. The Strategic Alignment modèle organisationnel révèle le type de direction et de gestion les responsabilités liées à l'identification, en réaffirmant, et la traduction de la mission de l'organisme dans les buts et les objectifs puis en programs, les processus et les procédures. Les deux modèles sont à la disposition des membres inscrits et l'inscription est GRATUITE! Si vous ne l'avez pas déjà inscrit, s'il vous plaît faites-le maintenant et de se joindre à la conversation.

Nathan A. Ives est une stratégie et directeur des opérations chez Deloitte Consulting LLP, un StrategyDriven contributeur, et co-hôte de la StrategyDriven Podcast. Depuis plus de quinze ans, il a servi comme conseiller de confiance à des cadres et des gestionnaires à de nombreuses entreprises Fortune 500 et les petites entreprises dans les domaines de l'efficacité de la gestion, développement organisationnel, et l'amélioration des processus. Nathan Pour lire la biographie complète, cliquez ici.

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