Spørsmål:

Mine underordnede ofte spurt om muligheter for å snakke med vår business unit's Vice President for å få en følelse av hva hun ser som organisasjonens samlede visjon og hva hun mener går bra og hva som kan forbedres på. Siden selskapet 'S visjon er vanlig hos alle medlemmene av lederteamet, inkludert meg selv, hvorfor da gjøre mine underordnede fortsette å be om disse typer møter med ledere?

StrategyDriven Response:

Vi finner de forholdene som beskrives alt for ofte på organisasjoner vi har jobbet med. Etter vår erfaring, de vanligste årsakene omfatter kommunikasjon dekning og motstridende meldinger.

Mange ganger ansatte vil innhente informasjon fra andre kilder når de oppfatter som viktig ikke når dem. Disse kommunikasjon dekning kan foreligge for noen av en rekke årsaker, blant annet:

  • organisasjonen ikke har en visjon utsagn eller en sammenhengende, observerbar retning innenfor den publiserte dokumenter slik som sin forretningsplan eller årsrapport
  • kommunikasjonen er ikke gjort
  • kanalen gjennom der kommunikasjon er gjort ikke når den ansatte eller ansattes gruppe
  • arbeidstakeren ikke rutinemessig bruk av kommunikasjon kanalen (e) som informasjonen ble kunngjort
  • meldingens betydning er uklar på tidspunktet for den kommunikasjon og senere den ansatte ikke huske den informasjonen som gis
  • andre mer viktig informasjon ble samtidig meddelt obscuring denne meldingen
  • arbeidstakeren er bombarded med et høyt volum av informasjon, og meldingen er senere gått tapt
  • arbeidstakeren ikke vise kilden som informasjonen kom fra å være troverdig (Dette er et særlig problem fordi den viser at du, sjefen, er ikke en troverdig eller believable kilde til informasjon og retning.)

I andre tilfeller, mangel på tilpasning mellom de ulike syn kommunikasjoner gjort i arbeidsstokken. Under disse omstendigheter, ansatte vil tendere til å søke direkte kommunikasjon av visjonen fra stadig andre ledere i organisasjonen; tro bare meldingen fra toppen for å bli gyldig. Denne utfordringen kan være forårsaket av hendelser som for eksempel:

  • visjonen kommunikasjon presentert av ansattes umiddelbar veileder er uklart eller synes å stride mot at andre informasjonskilder
  • generelle misalignment eksisterer mellom ulike syn kommunikasjon inkludert skriftlig, muntlig, og observerbar
  • I fravær av en visjon om setningen, innsamlingen av organisatoriske målsettinger og tiltak ikke så lette å presentere en sammenhengende, observerbar retning
  • beslutningsorgan og innflytelse er opprettholdt på et høyt nivå i organisasjonen slik at troverdig retning innstillingen er bare sett på som kommer fra ledere og / eller andre ledere
  • organisasjonens måling og belønner systemer ser feiljustert med hensyn til organisasjonens uttalt visjon og misjon

Tydelig kommunikasjon av organisasjonens visjon begynner med lyden strategisk planlegging og oversettelsen av at planen i kvantifiserbare, measureable tiltak som skal gjennomføres på en dag-til-dag basis av arbeidsstokken. Følgende StrategyDriven beste praksis synliggjøre hvordan man best kan oppnå dette del av prosessen.

I tillegg til disse aktivitetene, anbefaler vi at det er hyppig kommunikasjon og forsterkning av visjonen med direkte rapporter. Kommunikasjon bør gjøres flere ganger gjennom ulike kanaler for å sikre at alle ansatte er nådd, og meldingen er klar betydning. Forsterkning bør ikke bare skje i løpet den årlige forretningsplan utrulling, men skal også være innarbeidet i de ansattes mål så vel som å være en del av rutinen en-på-de, feedback, og coaching.

Vision kommunikasjon bør skje slik at underordnede vise retningen som kommer direkte fra hans eller hennes manager. Det er bare når en leder klart kommuniserer visjonen uten Forskyve ansvar for sin utvikling eller myndighet for virksomheten til ledelsen at de ansatte vil vise ham / henne til å ha troverdig myndighet til å styre sine handlinger. Hvis du, i leders erfaring, omstendighetene er sannsynligvis oppstå der det vises at hans / hennes reiserute vil konflikt med de ledelsen da han / hun bør ta trinnene nødvendig å få Førstekonsulent buy-in og engasjement før kommunisere visjonen til underordnede.

Final Thought ...

Den StrategyDriven nettsiden ble opprettet for å gi medlemmer av samfunnet vårt med innsikt til handlinger som bidrar til å skape felles visjon, fokus og engasjement er nødvendig for å forbedre organisatoriske innretting og ansvarlighet for å oppnå førsteklasses resultater. Vi ser frem til å svare på strategisk planlegging og taktisk virksomheten kjøring spørsmål. Send dine spørsmål til TheAdvisorsCorner@StrategyDriven.com.

Nathan A. Ives styrer strategisk planlegging, budsjettering, og personell som ressurs og prosjektstyring programmer ved Institutt for Atomkraft drift, er en StrategyDriven bidragsyter, og medarrangør av StrategyDriven Podcast. For over femten år har han fungert som betrodd rådgiver for ledere og ledere på en rekke Fortune 500 og mindre selskaper innenfor områdene effektiv administrasjon, organisasjonsutvikling, og prosess-forbedring. Hvis du vil lese Nathan's fullføre biografien, klikk her.

Popularity: 48% [?]

Hvis du er ny i StrategyDriven, vennligst abonner på vårt RSS feed. Takk for besøk!

AddThis Social Bookmark Button
Email This Post Epost dette innlegget | Print Post Print Post