问：

我的下属经常要求发言的机会与我们的业务部门的副总裁，以获得一种她认为，作为该组织的总体设想和什么，她觉得是很好，哪些可以改进。由于公司的愿景通常是由所有成员的领导班子，包括我自己，为什么我的下属继续要求这些类型的会议，高级管理人员？

StrategyDriven 答复：

我们发现，所描述的情况下往往在我们的组织工作的。根据我们的经验，最常见的原因包括通信空隙和相互矛盾的信息。

很多时候，员工将寻求其他来源的资料信息时，他们认为重要的不达到这些目标。空隙，这些沟通可能存在的任何的一些原因包括：

  • 该组织没有一个远景声明或有凝聚力，观测方向包含在其发表的文件，如商业计划或年度报告
  • 通信是没有取得
  • 在渠道的沟通是不能达到的雇员或雇员组
  • 员工不经常使用的沟通渠道（星期日）通过这些信息颁布
  • 信息的重要性目前尚不清楚的时候，后来的沟通和雇员不记得提供的资料
  • 其他更重要的信息同时传达掩盖这一特殊邮件
  • 雇员轰炸了大量的资料和信息是后来失去
  • 员工并不认为来源的资料来自被可信的（这是一个特殊问题，因为它表明，你的老板，没有一个可信的或可信的信息来源和方向。 ）

在其他情况下，缺乏统一之间存在的各种视觉通讯的劳动力。在这种情况下，员工往往会寻求直接沟通的远见从高级管理人员越来越多地在组织内;相信只有邮件从顶部将有效。这一挑战的原因可能是事件，如：

  • 通信的远景提出雇员的顶头上司不明确或冲突似乎与其他信息来源
  • 一般不对之间存在的各种视觉通讯，包括书面，口头，并观察到
  • 在缺乏远见的声明，收集组织目标和举措并不容易目前有凝聚力，观测方向
  • 决策权力和影响力是维持在高水平组织内这种可靠的方向设置只看作是来自高层和/或高级管理人员
  • 该组织的绩效评估和奖励制度似乎是偏离尊重该组织的声明远景和使命

明确沟通组织的设想始于良好的战略规划和翻译的这一计划纳入量化， measureable行动进行了日常基础工作。以下StrategyDriven最佳做法，强调如何最好地实现这一部分过程。

除了这些活动，我们建议有频繁的交流和加强的远见与直接报告。通信应多次通过多种渠道，以确保所有员工都达到和信息的重要性清楚。加固不应只发生在年度业务计划的部署，但也应当纳入员工的目标以及正在一部分例行的一对的，反馈和辅导。

视觉通信应部下这种观点的方向直接来自他或她的经理。只有当经理清楚地传达远景责任不推迟其发展或授权其实施高级管理人员，员工会认为他/她具有可信的权力直接的行动。如果在经理的经验，情况可能出现的地方就会出现他/她将冲突的方向与这些高级管理人员，他/她应采取必要的步骤获得行政买进和承诺之前沟通的远见，以下属。

最后思想...

StrategyDriven网站的创建提供成员与我们的社会见解的行动，帮助建立共同的远见，重点，并承诺需要改进的组织路线和问责制，以实现卓越的成果。 我们期待着回答您的战略规划和战术业务执行的问题。 请发电子邮件给您的问题TheAdvisorsCorner@StrategyDriven.com 。

弥敦道字母a.艾夫斯管理的战略规划，预算和人才资源和项目管理程序研究所的核电厂运营，是一个StrategyDriven的贡献，并共同主办的StrategyDriven客 。 在过去15年来，他一直担任值得信赖的顾问，主管和经理人员在许多财富500强企业和小企业领域的管理效能，组织发展，以及流程改善。 要阅读弥敦道完整的传记，请点击这里。

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2007-06-18
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