有52周的一年。 因此，全职员工52周的作品在一年内，对不对？ 错了...
事实上，雇主缴纳雇员通常不工作10个百分点以上，每年。 考虑到这些共同的好处：
- 2周或更多的年度带薪休假（美国平均=二点六周）
资料来源：亚特兰大宪法报 - 2周（ 10天）的带薪休假，每年（美国平均= 2周）
资料来源：劳工统计局 - 2周（ 10天）每年病假（美国平均= 1.6周）
来源： Compdata调查 - 1周（ 40累积小时）的专业发展培训，讲习班和会议（美国平均= 1周）
资料来源：美国培训与发展
两者合计，这些好处，则平均减少了员工的时间专门用于生产活动从52四五周每年;生产力损失的百分之13.5 。 这种程度的努力，进一步降低作为雇员进步，使用权和获得更多的是周的假期。 正是这种现象是极为重要的战略规划。
为例...
考虑两个组织的100名员工，一个员工的平均任期为7.5年，其他的平均任期16年。 每家公司提供的员工休假，增加效益每五年：
- 1 -5年的服务： 2周的休假，每年
- 6 -1 0年的服务： 3周的休假，每年
- 11 -1 5岁的服务： 4个星期的休假，每年
- 超过16年的服务： 5周的休假，每年
第一家，平均员工任期7.5年预计将支付300人周的休假，每年受益。 第二个公司，员工的平均任期的16年预计将支付雇员共500人，每年休假两周; 200人周的休假受益多的第一家公司。 为了弥补这一损失增加雇员的可用性，第二公司将聘请增设五个全职员工。 假设这些员工收到一份总额（工资和福利）每年补偿$ 100000 ，第二次公司实现了劳动力的责任$ 500000多于第一家。
规划的启示
的影响累积假期的好处具有重要意义;能力没有降低成本的影响。 随后，规划者必须了解的潜力和影响即将到来的变化，休假的好处，以便充分准备组织这个即将到来的挑战。
战略资源规划
战略资源规划都是在一个组织的水平。 这些规划者必须了解的总体变化组织的整体利益分红休假，以便他们能够：
- 确定总人员的资源短缺
- 调整该公司的预测工作能力的基础上那些短缺
并制定一项战略计划，占损失的能力与一个或组合如下：
- 项目将被淘汰
- 产品和/或提供的服务将减少
- 增加人员编制和有关扩大在人力资源预算
- 额外的加班费，支付和随之而来的人力资源预算增加
项目资源规划
项目资源规划发生在一个战术水平，休假受益，甚至改变一个团队成员可以大幅度影响的能力，项目团队实现其时间表。 因此，项目经理必须认识到变化的数额休假授予个人的团队成员，然后与每个人安排休假，有时既方便个人和实际的项目。
生产资源规划
生产资源规划也发生在战术水平。 不同项目的规划，然而，一些生产设施不能关闭的时间内提供大规模度假一样出现在假期。 管理时间的生产工人，因此，往往有与之相关的管理规则的人的数目允许休假在任何一个时候。 这些政策确保最低数量的关键工作人员总是值班从而确保继续生产。
无论是规划模式，重要的是要妥善特点提供人力资源，并承认随时间而改变。 当估计的一些个人需要提供服务，完成一个项目，工作或装配线，规划者必须考虑员工的有效的工作周，而不是几个星期的一年。 不这样做将导致下的工作人员，反过来导致加班，费用超支，并有可能员工的不满和流失。 虽然使用的雇员和组织的数据是最好的，没有量化的信息规划应考虑四五个星期一年为标准，员工的可用性。
弥敦道字母a.艾夫斯是一个战略与业务经理，德勤咨询公司，一个StrategyDriven的贡献，并共同主办的StrategyDriven客 。 在过去15年来，他一直担任值得信赖的顾问，主管和经理人员在许多财富500强企业和小企业领域的管理效能，组织发展，以及流程改善。 要阅读弥敦道完整的传记，请点击这里。 人气： 32 ％ [ ？ ]
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